Estratégia Mapa Treinamento

Estratégia de Negócios e Balanced Scorecard Training Bem-vindo à nossa página de treinamento. Espero que você esteja aqui não só porque seu outro certificado para obter, mas porque você quer formular e executar melhor a sua estratégia de negócios. Estratégia é uma maneira que uma empresa vê: desafios de negócios atuais, as razões pelas quais eles apareceram ea solução que vai fazer tudo funcionar corretamente. Estratégia não é apenas sobre indicadores (KPIs). I8217d dizer que uma estratégia é sobre esses 3 componentes: Estratégia definição. Onde um precisa de vir acima com uma resposta de company8217s aos problemas e aos desafios do negócio Descrição da estratégia. Onde se formaliza uma estratégia, p. Design estratégia mapa, metas de negócios, e KPIs Estratégia de execução. Onde um plano estratégico é traduzido e dado ao resto da empresa e é executado. O objetivo do nosso treinamento é dar-lhe abordagens específicas para trabalhar dentro destes 3 componentes da estratégia. Por que nós O que torna-se especial Não somos uma empresa de treinamento clássico que embala apenas qualquer informação em um produto 8220Trainingcertification8221 e vende-lo. Em vez de ter uma formação acadêmica no tema, temos uma forte experiência prática. Ajudamos empresas de todo o mundo a solucionar seus problemas de gerenciamento e medição com scorecards. Confira a seção de estudo de caso para ter uma idéia sobre quem são nossos clientes e que tipo de problemas que resolveram. Nós somos autores de 8220BSC Designer8221 software para o negócio scorecard. Por isso, durante o treinamento não estamos falando de teoria abstrata, estamos sempre tentando mostrar como ele funciona na prática. Ainda assim, nós não insistimos no uso do nosso software. Nós temos nossa própria biblioteca de KPIs. Bem como uma sólida experiência na concepção de KPIs que funcionam. Nossos instrutores escreveram livros no Balanced Scorecard, seus artigos foram vistos em Forbes. E revistas de estratégia específicas da indústria. Você pode tê-los ouvido falar sobre a estratégia em conferências profissionais. Nós colaboramos com escolas de negócios para ensinar scorecards de negócios usando modelos de trabalho. Há uma série de produtos de treinamento por outras empresas que se concentram em estrutura de negócios específicos apenas, por exemplo, no Balanced Scorecard. Acredito que é sempre melhor focar na solução dos problemas específicos, não na ferramenta específica. Fazemos isso seguindo este princípio: Nós não ensinamos apenas a abordagem de scorecard que ensinamos a trabalhar com todos os 3 aspectos da estratégia (definição, descrição, execução) usando várias ferramentas. O Balanced Scorecard é apenas um deles. Nós don8217t ensinar Balanced Scorecard exclusivamente ensinamos outros quadros de negócios, bem como que ajudam a enfrentar os desafios acima mencionados. Por que eu deveria escolher o seu treinamento, mas não um desses programas caros Existem vários programas trainingcertification para o BusinessBalanced Scorecard disponíveis no mercado. A maioria deles sugerem um valor excelente e são ensinados por professores experientes. Mas seja honesto, existem dois tipos de treinamento: Programas mais caros, seus certificados dão mais prestígio e valor ao seu currículo. A parte prática desses programas é normalmente apresentada com alguns casos sobre scorecards implementados em empresas internacionais. Menos caro orientado para a prática de formação de seus certificados don8217t olhar tão impressionante no seu CV, mas dar-lhe as habilidades que você pode usar agora, não apenas conhecimento. Minha crença pessoal é que qualquer treinamento e certificação do Balanced Scorecard é inútil a menos que você comece a fazer algo sozinho e aplique idéias específicas que você aprende sobre o seu negócio. É melhor descrever sua estratégia usando um scorecard de negócios e ver como ele funciona na vida real, do que ser um guru inteligente de livros com conhecimento que não é aplicado. Eu sempre voto para a prática. It8217s como montando uma bicicleta: Você pode empregar o campeão olímpico para ensinar-lhe que você pode ler muitos livros sobre o tópico (sim, há tais livros), ou visita o treinamento caro, mas a coisa a mais importante é que você começa a tentar montar. Para o nosso treinamento não devemos contratar campeões olímpicos, mas ajudamos você a tentar todas as idéias que ensinamos o mais rápido possível. Você ensina 8220Business, 8221 8220Strategy, 8221 ou 8220Balanced8221 Scorecard Ted Levitt disse uma vez: As pessoas não compram uma broca de um quarto de polegada, eles compram um buraco de um quarto de polegada. Quanto ao Balanced Scorecard, eu diria: As pessoas não precisam de Scorecard, elas precisam de uma maneira de descrever suas estratégias complexas e depois executá-las. Por esta razão, em nosso treinamento não estamos trancados no conceito de Balanced Scorecard. Ele dá um monte de idéias significativas sobre a descrição da estratégia, mas também podemos aprender muito de outros frameworks, como por exemplo 7-S ou Hoshin Kanri. Para algumas empresas, abordagens mais simples funcionam muito melhor do que as complexas. Respondendo à pergunta inicial sobre a terminologia: Em vez de usar o termo 8220Balanced Scorecard8221, preferimos usar termos mais amplos como 8220Business8221 ou 8220Strategy8221 Scorecard. O que vou aprender Há 4 direções principais. Você pode optar por se concentrar em uma direção específica ou passar por todos eles: Vamos ensiná-lo a trabalhar com a estratégia, p. Diagnosticar os problemas e chegar a uma hipótese sobre como resolvê-los. Business scorecard. Onde ensinamos você a descrever a estratégia em uma forma de metas de negócios, objetivos, mapas estratégicos e iniciativas. Onde estamos falando sobre liderança e atraso indicadores, encontrá-los, e integrá-los em sua cultura de empresa. Onde você aprenderá a implementar a idéia de Business Scorecard em seu DNA de empresa. Eu gostaria de mencionar uma coisa importante: os nossos treinadores não param de aprender Todos os dias lidamos com outro cliente, vemos outro scorecard ou mapa estratégico e aprendemos algo novo com eles. Nós don8217t dar recomendações como: 8220 Essa é a maneira que você tem que fazer it.8221 Qualquer negócio é único e qualquer conceito precisa ser alinhado com suas realidades de negócios. Iremos diagnosticar quais partes de seu processo de estratégia precisam de mais atenção e sugerir um programa de treinamento para lidar com esses desafios. 3 formatos do treinamento Sugerimos que você tente 3 diferentes formatos de treinamento e, em seguida, escolha um de acordo com seu orçamento e necessidades. Web sessões em 150 UShour taxa. Vamos ensiná-lo através do software de reuniões on-line (usamos Skype e TeamViewer). Nosso acordo será sessão a sessão, então você nunca está preso a um acordo de longo prazo, nossa equipe sempre tem um incentivo para fazer as coisas acontecerem. Treinamento no site do cliente em 150 UShour custos de viagem e alojamento. Esta opção funciona muito bem para os clientes que já estão satisfeitos com o nosso treinamento e querem espalhar as idéias em toda a empresa. A maneira mais conveniente de fazer isso é trazer um treinador para o seu site. Se você comprar mais de 1 hora de treinamento, em seguida, uma taxa de hora será reduzida para a 120 UShour. Se você está interessado em sessões da correia fotorreceptora ou no treinamento local, contacte-nos primeiramente. Nosso instrutor entrará em contato com você para concordar com a primeira sessão gratuita, onde discutiremos seus desafios atuais de negócios e os detalhes do programa de treinamento que melhor se adapte às suas necessidades. Finalmente, a última opção: treinamento de áudio em MP3 8211 a partir de 216 EUA para o pacote 8220Silver8221. Se você tem um orçamento apertado, mas ainda quer começar com Business Scorecards, então você pode escolher uma das sessões eTraining. Confira a página eTraining, ouça amostras de áudio e escolha o treinamento que você precisa. Colaboração com programas de MBA De acordo com a pesquisa, o kit de ferramentas da maioria dos executivos do mundo inclui scorecards de negócios. Isso explica um forte interesse da parte dos alunos de MBA em quadros de formulação de estratégias modernas. Fizemos um excelente curso sobre Business Scorecards para a Moscow Business School, e estamos felizes em compartilhar nossa experiência com os outros. A sala de aula de MBA é algo especial para nós. Por um lado, precisamos ensinar a teoria do conceito, por outro lado, queremos partilhar alguma experiência prática. Para atingir esses dois objetivos, estamos usando exemplos de scorecards de negócios reais, semelhantes aos que as empresas usam. Depois de terem participado desses projetos, os alunos ficaram muito entusiasmados com a abordagem do Scorecard de negócios e acreditamos que nosso primeiro objetivo foi alcançado com sucesso neste caso. Certificado de nós Como eu mencionei no início, não estamos para pessoas que estão apenas perseguindo outro certificado para colocar em sua parede ou para adicionar outra linha em um CV. Ainda assim, estamos felizes em reconhecer aqueles que passaram nossa formação com um certificado. O certificado tem seu número exclusivo, seu nome nele e o nome do programa de treinamento aprovado. Como posso começar com uma sessão gratuita Apenas envie-nos uma mensagem dizendo um pouco sobre seus atuais desafios de negócios, que podem ser: Estratégia Descrição Estratégia descrição com KPIs ou estratégia mapa Traduzir de sua estratégia para outros departamentos Ou algo diferente Então, vamos Concordar em um momento em que podemos nos reunir on-line para discutir o programa de treinamento que podemos oferecer. Você tem outras perguntas Sinta-se livre para entrar em contato conosco ou perguntar diretamente nos comentários. Artigos Relacionados Próximos eventos e palestras Organizamos, patrocinamos e participamos de vários eventos relacionados à execução da estratégia. Workshop Online: Usando o Sistema KPI de 12 Passos para as Métricas e KPIs Mais Desafiadores. 15 de fevereiro de 2017, 2 p. m. EST Leia mais. Construindo Balanced Scorecard Passo a Passo. 15 de fevereiro de 2017, treinamento on-line. Consulte Mais informação. Deixe-nos uma nota se você quiser se encontrar nestes eventos. Treinamento on-line: Construa o BSC passo a passo A melhor maneira de começar com o Balanced Scorecard é participar do nosso treinamento on-line. Os artigos mais populares Free 15 Balanced Scorecard Exemplos e Modelos Os Melhores KPIs de RH Alinhados Com a Estratégia da Empresa Lista de KPIs de Amostra em 5 Perspectivas de BSC A Diferença Entre Principais Indicadores de Desempenho (KPIs) e Factores Críticos de Sucesso (CSFs) BSC Designer 8211 Balanced Scorecard Software Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento do Balanced Scorecard A Diferença entre Quantificação, Medida, Métrica e KPI Sistema de 12 Passos para as Métricas e KPIs Mais Desafiadores Perspectivas Financeiras do Balanced Scorecard Processos Internos Perspectiva da Chave de Balanced Scorecard Indicadores de Risco, Scorecard e Modelo A Perspectiva de Clientes do Balanced Scorecard What8217s a Diferença entre um Painel e um Balanced Scorecard Como Gerenciar com Scorecards, KPIs e Mapas de Estratégia Compensação e Recompensa KPI Best Practices Encontre-nos no Google Plus Este site usa cookies Para melhorar sua experiência. Bem, suponha que você está ok com isso, mas você pode opt-out, se desejar. Leia mais Obrigado por compartilhar Se você está procurando um profissional Balanced Scorecard software. Ou apenas pesquisando informações sobre o Balanced Scorecard e estratégias de negócios, recomendamos que você baixe e experimente o nosso software BSC Designer (não é necessário cartão de crédito). Iremos acompanhá-lo com lições sobre o Balanced Scorecard e irá mantê-lo informado sobre os artigos de tendências em bscdesigner Siga-nos em Mídias Sociais Send this to friendStrategy Mapping 038 Mapas de Estratégia Apresentando Estratégia Mapas e Mapeamento de Estratégia Você quer to8230 Explique melhor sua estratégia Modernize ou atualize o seu balanced scorecard Incentive as pessoas a serem mais estratégicas, para que você, e elas, possam ver a madeira das árvores, Melhorar a compreensão e a propriedade de sua estratégia Confiavelmente entregar sua estratégia Se você é um executivo, gerente ou praticante, você Estão no lugar certo8230 O que você vai aprender aqui8230 8220I pode levar a estratégia em meu bolso. Se eu quiser discutir a estratégia com outro gerente eu simplesmente digo, 8217Hey, let8217s dê uma olhada na sua estratégia map8217.8221 ndash Graeme Law, Conselheiro de Planejamento Estratégico, Câmara Municipal de Peterborough Esta página descreve os benefícios que mapas estratégicos bem desenhados podem trazer. Ele explica o que são mapas de estratégia e como eles dramaticamente re-focus e mover um scorecard equilibrado de detalhes operacionais para intenção estratégica. Ele descreve alguns dos problemas que eles resolvem e mostra como os mapas estratégicos melhoram o design e a eficácia dos scorecards balanceados ao gerenciar a estratégia eo desempenho. Ele toca no setor público e NFP aplicações, bem como os usos comerciais. Você também aprenderá como evitar alguns dos erros mais comuns que as pessoas fazem ao projetar e implementar mapas estratégicos. Links rápidos para tópicos de Mapa de Estratégia nesta página: Os benefícios do mapeamento de estratégia Benefícios do Mapeamento de Estratégia Os mapas de estratégias de problemas resolvem o desenho e uso do balanced scorecard. Os problemas que eles resolvem Estratégia Mapeamento 101: Um vídeo instrucional de 20 minutos explicando como mapas estratégicos substituíram o modelo simplista de 4 caixas e por que eles funcionam. Estratégia mapeamento 101 vídeo Como estratégia mapas capturam sua estratégia. Capturando estratégia Gerenciando usando seu mapa de estratégia. Gerenciando usando mapas estratégicos Mapas estratégicos no setor público e organizações NFP. Ampliação do setor público PFN Estratégia Mapas Estudos de caso com mapas estratégicos ajudando organizações. Estudos de caso de implementações de mapas estratégicos Seis coisas importantes a serem lembradas com os Mapas Estratégicos. Critérios de projeto importantes Livro de Mapeamento Estratégico: Um guia completo para o mapeamento estratégico (recomendado por David Norton). Obtenha ajuda, experiência e experiência. Obtenha ajuda com seu projeto de mapa estratégico Quais são os benefícios de usar Mapas Estratégicos Mapas estratégicos capturam e comunicam sua estratégia Os mapas estratégicos ajudam a garantir que sua estratégia será mais bem-sucedida, porque ajudam a capturar, comunicar e gerenciar melhor sua estratégia. Estratégia mapas capturam sua equipe de gestão pensando em uma maneira rica, por isso é fácil de se comunicar. Os mapas estratégicos explicam como a estratégia trará mudanças. Eles ajudam você a evitar 8220Strategy by Hope e Magic8221. Se sua equipe não conseguir a estratégia, isso poderia fazer uma grande diferença. Quando um cliente usou a frase, um pedaço da estratégia no bolso de todo mundo, eu sabia exatamente o que ele queria dizer. Porque os mapas da estratégia são uma imagem rica e sucinta de uma estratégia das organizações são uma ferramenta poderosa da comunicação. Conheço muitos clientes que levaram seus mapas estratégicos para explicar sua estratégia. Outros têm mantido uma grande versão em sua parede, ou na parede do escritório, para que toda a organização pode ver o que precisa ser alcançado, e pode acompanhar o progresso. As pessoas podem facilmente ver onde eles se encaixam e contribuir. Mapas de estratégia ajudam a gerenciar melhor o desempenho. Eles ajudam você a gerenciar a estratégia e se concentrar na mudança, enquanto o scorecard contém os detalhes operacionais que suportam isso. Mapas de estratégia elevar o nível ea qualidade da conversa entre uma equipe de gestão. Eles podem ser usados ​​para desencorajar silo pensando e incentivar juntou-se pensando e trabalhando. Se você quiser uma organização adaptável e mais responsiva que reconheça que a estratégia evoluirá à medida que a implementa, os mapas estratégicos, usados ​​como parte de um processo de Aprendizagem Estratégica global, irão ajudá-lo. Como os Mapas Estratégicos são uma ferramenta tão sucinta para capturar estratégias em uma única página, eles também são mais facilmente adaptados e refinados do que os planos espessos tradicionais. Eles ajudam você a se tornar uma organização que aprende como ele executa sua estratégia. Os mapas estratégicos capturam elementos importantes da estratégia: foco, escolha e impulsionadores da mudança. Mapas de estratégia são criados por fazer perguntas sobre a estratégia. Quais são as poucas coisas que farão a maior diferença? O que impulsionará a mudança Quais recursos precisamos aprender e crescer para melhorar os processos e trazer melhorias para os clientes e as finanças? O poder dos mapas estratégicos está nas ligações entre os objetivos e como eles Diga a lógica ea história de sua estratégia. Mapas de estratégia ajudam você a criar um balanced scorecard estratégico. Se o seu balanced scorecard não usa um Strategy Map, então você não tem um bom Norton amp Kaplan Balanced Scorecard. Sem um, você tem o que Bob Kaplan descreve como um scorecard operacional 8221. Sem um mapa estratégico, o scorecard continuará a ser uma ferramenta operacional, em vez de uma estratégia de comunicação e execução. Estratégia Mapas são fundamentais para o Norton amp Kaplan abordagem uma abordagem para gerenciar a estratégia e sua execução com êxito. Seu uso e papel no desenho do balanced scorecard está claramente estabelecido no segundo capítulo do primeiro livro do Norton amp Kaplan8217s, 8220The Balanced Scorecard8221 (ver páginas 29-31), embora eles só tenham sido conhecidos mais tarde como mapas de Estratégia. É estranho que muitos tentem implementar scorecards sem os insights e o foco que um mapa estratégico fornece. Estratégia mapas levantar a discussão das operações, a estratégia Estratégia Mapas são fundamentais para o Balanced Scorecard como uma ferramenta de Gestão Estratégica. Eles fazem a diferença entre uma visão operacional e uma perspectiva estratégica. Eles elevam o nível de conversação de detalhes operacionais para estratégia e mudança. Estratégia mapas ajudá-lo a projetar sistematicamente medidas e alinhar investimentos Estratégia mapas sentar-se acima do scorecard para fornecer uma descrição estruturada da estratégia eo que impulsiona o desempenho. Os mapas estratégicos contêm objetivos, que são desenvolvidos antes da escolha das medidas. Usando os objetivos em um mapa de estratégia significa que você vai escolher as medidas mais adequadas e metas em seu scorecard. Os objetivos em mapas de estratégia também ajudam você a alinhar projetos. Ao introduzir mapas estratégicos, identificamos economias significativas a partir do portfólio geral de projetos e programas. Você deseja alinhar sistematicamente sua organização Mapas de estratégia também ajudam a alinhar investimentos e projetos ou programas de mudança. 8220O nosso Balanced Scorecard roll out foi fantástico em ajudar com conversas e diálogo. Ele forçou nossos gerentes a pensar mais estrategicamente e conversar com suas equipes sobre o que é importante.8221 ndash Chris Ingram, Diretor de Operações, Adepta. Um marco para os benefícios da quarta geração balanced scorecards Se você estiver usando mapas de estratégia que você está começando a fazer terceira geração balanced scorecard pensar uma forma de pensar que permite que você sistematicamente gerenciar sua estratégia e sua execução. Você também tem um pré-requisito essencial para ir um passo adiante. Se você quer ser uma organização de aprendizagem ágil que trata a estratégia como um processo de aprendizagem, então os mapas de estratégia podem ajudá-lo, como parte da abordagem de Balanced Scorecard da Quarta Geração da Excitant8217s. O problema com os Balanced Scorecards que os Strategy Maps resolveram Evitar o modelo cruciforme ultrapassado para o design de scorecard equilibrado Muitos de vocês estarão familiarizados com este diagrama que representa o primeiro modelo de balanced scorecard no 8220The Balanced Scorecard8221. Ele foi descartado muito rapidamente por Norton amp Kaplan (Você nunca vê-lo em qualquer um dos seus outros quatro livros), mas, infelizmente, é toda a internet. Trata-se de uma estrutura de scorecard inicialmente equilibrada que remonta a 1992, quando as perspectivas do balanced scorecard foram desenvolvidas pela primeira vez. Ele é descrito na página 9 do primeiro livro do Norton amp Kaplan8217s como uma estrutura que mostra como as perspectivas apoiam a estratégia ea visão. Sempre foi sobre causa e efeito e mapas de estratégia. No entanto, leia a página 30 do mesmo livro e ele explica que este diagrama é meramente um quadro para mostrar como eles se relacionam com a estratégia. O que realmente importa é a causa e o efeito entre as perspectivas: a relação que forma o mapa estratégico. Essa velha estrutura cruciforme foi descartada como modelo de balanced scorecards por Norton e Kaplan já em 1995. A estrutura de causa e efeito do mapa de estratégia, com as perspectivas empilhadas umas sobre as outras e as relações claras entre elas, é aquela que você precisa . Esse modelo é o uso de mapas estratégicos. Resolvendo esses problemas descartando o velho modelo Por que foi descartado Ele simplesmente descreve como as perspectivas se ligam à estratégia: ela não serve a outro propósito. Certamente não é o modelo geral. As setas não têm nenhum significado, ele não tem nenhum modelo de causa e efeito que impulsiona o desempenho. Incentiva a coleta de medidas em perspectivas, é difícil de cascata e leva a medida mania onde muitas medidas são coletadas e categorizadas sem qualquer estrutura real ou propósito. Ele leva a balanced scorecards operacionais que contêm potencialmente centenas de medidas. Em última análise, esta abordagem cria uma cultura de medição em vez de desempenho. O modelo de mapa de estratégia que substituiu isso resolve todos esses problemas. Usando a estrutura do mapa de estratégia, em vez deste modelo cruciforme, irá melhorar drasticamente o efeito do seu balanced scorecard e torná-lo muito mais útil como uma ferramenta de estratégia, comunicação e mudança. Nosso ponto de vista é que o Norton amp Kaplan8217s book Strategy Maps (que foi publicado em 2004) foi um apelo para que as pessoas entendam a importância dos Strategy Maps em toda a abordagem do Balanced Scorecard: um papel que muitos perderam dos livros anteriores, Scorecard8221 e 8220A estratégia focada Organization8221. Isn8217t ele sobre o tempo você atualizou seu scorecard equilibrado Estratégia que traça o vídeo 101 Nós fornecemos o treinamento em scorecards modernos equilibrados e no mapeamento da estratégia. Aqui está um exemplo de mapeamento estratégico que está sendo explicado no mapeamento 8216Strategy 101: The video8217. Este breve vídeo explica como os mapas estratégicos funcionam, como eles diferem do modelo simplista de balcão de 4 balanças e como eles são desenvolvidos e usados ​​para explicar a história da estratégia. Mapeamento estratégico 101 Vídeo Como os mapas estratégicos capturam sua estratégia 8220Enquanto cinco anos seguidos, ainda estamos usando o mapa estratégico e o balanced scorecard que você nos ajudou a desenvolver. Ele tem sido fundamental para a construção de nossa capacidade como um departamento e concentrando-se na entrega aos nossos clientes.8221 ndash Mike Martin, Director Executivo, Anglian Água Serviços Técnicos Um Mapa Estratégico é uma representação pictórica de sua estratégia. Um Mapa de Estratégia contém objetivos que estão vinculados em uma relação de causa e efeito. A relação causa-efeito é descrita entre objetivos em perspectivas. Essas perspectivas são as quatro principais perspectivas da abordagem do Balanced Scorecard, que descrevem a relação de causa e efeito. Os componentes do scorecard (Objetivos, medidas, metas, iniciativas, avaliações, responsabilidade) ficam atrás dos objetivos no mapa estratégico. A segunda imagem à direita mostra as perspectivas genéricas que começamos com o modelo de causa e efeito. Um Mapa Estratégico descreve sua estratégia e conta sua história de sua estratégia. Ele descreve visualmente como você espera criar valor na organização e para seus clientes. Ele descreve o que você acredita que vai conduzir a mudança. (O exemplo à direita mostra a estrutura de uma parte de um mapa estratégico para o processo de licitação de uma organização comercial, que mostra os seus objetivos em cada uma das perspectivas. Um Mapa Estratégico contém a resposta à pergunta 8220O que você quer O Mapa Estratégico não contém medidas, contém objetivos, o que simplifica a seleção de medidas no Balanced Scorecard, e os mapas estratégicos instam a disciplina de 8220Objetivos antes de Measures8221. Os mapas estratégicos fazem parte do Balanced Scorecard Management Approach. Mapa de Estratégia para uma equipe de gerenciamento, exclusivo para essa organização Um Mapa de Estratégia é desenvolvido a partir de um mapa de estratégia. Cada equipe de gestão terá seu próprio mapa de estratégia que descreve sua parte da estratégia. Ap conta a história da estratégia a partir da perspectiva dessa equipe de gestão. Se você criar um para a equipe executiva da organisation8217s, representará a estratégia geral da organisation8217s, de sua perspectiva. No entanto, não é o mapa estratégico de qualquer uma das equipes debaixo deles. Cada equipe de gestão tem seu próprio Mapa de Estratégia, de modo que, em geral, isso cria uma cascata de mapas estratégicos, uma vez que a estratégia está em cascata através da organização de um mapa de estratégia individual representando essa contribuição da equipe de gerenciamento para a estratégia geral. Os Mapas Estratégicos são exclusivos dessa organização. Eles representam essa estratégia de organização. Estratégia de ninguém mais. Por esta razão os mapas de estratégia não devem ser copiados, a menos que você pretenda também copiar essa estratégia de organização (que eu fortemente não aconselho). Mapas de estratégia são sobre foco, escolha e mudança Um Mapa de Estratégia é sobre foco e escolha. Um Mapa de Estratégia para uma equipe de gerenciamento contém as poucas coisas que a equipe tem para se concentrar em fazer a maior diferença. Por esta razão, Mapas de Estratégia não são mapas operacionais: Eles não contêm tudo. Eles contêm os poucos objetivos que são mais importantes e que descrevem a relação de causa e efeito. Isso significa que você tem que fazer as perguntas certas sobre o que impulsiona o desempenho, na ordem certa ao desenvolver um Mapa Estratégico. Um Mapa Estratégico é sobre a mudança. Se os objetivos nas perspectivas mais baixas forem alcançados, isso deve repercutir-se na melhoria dos objetivos nas perspectivas mais elevadas. (Veja o diagrama). Esta é a relação de causa e efeito funcionando. Um Mapa Estratégico é frequentemente dividido em temas estratégicos. Estas são fatias verticais em todas as perspectivas, cada uma descrevendo como aspecto de como a estratégia cria valor. Um Mapa Estratégico geralmente contém vários temas estratégicos. No Balanced Scorecard da Quarta Geração, construímos um modelo de negócio de organization8217s e construímos o mapa de estratégia. Somente adicionamos perspectivas adicionais, onde eles suportam o modelo de negócios e ainda preservam a relação de causa e efeito básica. Isso inclui os valores da organização, as exigências dos reguladores, a necessidade de objetivos que representam o impacto social e ambiental ea necessidade de monitorar o ambiente externo. Gerenciando o uso de mapas estratégicos juntamente com os Balanced Scorecards 8220O nosso Balanced Scorecard é provavelmente a melhor iniciativa que alcançamos. Ele fornece uma maneira de falar sobre o negócio, como e por que ele está se desenvolvendo. É uma ferramenta de análise e discussão. Isso nos ajuda a acompanhar o progresso e dizer onde estamos indo até lá. Steve Inch, vice-presidente executivo, Dimensions A Strategy Map é usado para analisar o progresso contra a estratégia. Apoia o processo de Gestão Estratégica. A parte do scorecard da abordagem Balanced Scorecard é usada para analisar o progresso operacional: o processo de Gerenciamento Operacional. Os dois trabalham juntos. Uma revisão do Mapa Estratégico deve fazer perguntas sobre a estratégia. Nossa estratégia está funcionando Precisamos mudá-la ou refiná-la Estratégia Os mapas não são ferramentas estáticas. São ferramentas de gestão que se refinam e desenvolvem à medida que a administração aprende com sua estratégia e a estratégia evolui. Quando as equipes de gerenciamento usam Mapas Estratégicos em suas reuniões, a conversa aumenta para um nível mais alto, há menos detalhes operacionais e mais tempo gasto revendo se a estratégia está funcionando ou não e por quê. Isso também levanta os chefes de pessoas na organização, que também são capazes de discutir, entender e contribuir para a estratégia, de modo que ele é mais provável de ser entregue. Esta combinação de pensamento estratégico e operacional é uma parte fundamental da nossa abordagem de Balanced Scorecard da Quarta Geração. Mapas de estratégia no setor público e organizações sem fins lucrativos 8220O Conselho tem os detalhes ea confiança que eles estavam procurando. Nosso Balanced Scorecard torna muito mais fácil se preparar para as reuniões da Diretoria: Eu simplesmente revisar nossos Balanced Scorecards e sinto que estou totalmente esclarecido.8221 ndash Dr. Astrid Bonfield, Diretor Executivo, Diana, Princesa de Gales, Memorial Fund Algumas pessoas pensam que a Estratégia Os mapas eo Balanced Scorecard não funcionam em organizações do setor público e do terceiro setor. Eles estão errados. Somos lembrados da frase, 8220 Aqueles que dizem que não pode ser feito, não devem ficar no caminho daqueles que estão fazendo isso. Temos ajudado organizações tão diversas como autoridades locais, NHS trusts, instituições de caridade, provedores de fundos, governo central, o MoD, Hospícios e organizações de assistência social desenvolver seus mapas de estratégia. Em todos os casos, capturamos e implementamos sua estratégia, como uma organização sem fins lucrativos, usando Mapas Estratégicos e balanced scorecards estratégicos. Vários de nossos clientes do setor público e do terceiro setor comentaram como a abordagem os ajuda a gerenciar a mudança de uma maneira que eles não puderam antes. Porque, finalmente, eles estavam vendo seu negócio ou modelo operacional mais claramente. Como resultado, eles poderiam ver onde eles queriam aplicar a mudança e como aplicar essas mudanças. Isto veio de projetar mapas estratégicos que se adequassem a essa organização sem fins lucrativos. Um Mapa Estratégico em um setor público ou organização sem fins lucrativos oferece muitos dos mesmos benefícios que um mapa estratégico para uma organização comercial. Sua estrutura básica é semelhante, com uma exceção. A exceção é que as perspectivas de resultados são organizadas de forma diferente para refletir o desafio de satisfazer sua comunidade, economicamente, enquanto servem reguladores ou políticos. Chamamos isso de 8220A bola três juggle8221. 8220 A quantidade de mudanças que você nos ajudou a criar na organização em apenas 5 meses foi fantástica. Houve uma cultura enraizada, uma maneira de trabalhar. É bastante impressionante estar mudando isso em um projeto de 5 meses. Trevor Gibson, Diretor de Serviços Ambientais, Câmara Municipal de Peterborough Uma vantagem particular de usar Mapas de Estratégia com Balanced Scorecards do setor público é que eles são muito melhores do que o público tradicional e simplista Scorecards do setor para capturar e explicar os modelos mais complexos de prestação de serviços e estratégias que o setor público precisa hoje. Por exemplo, utilizamos-os para descrever a estratégia em toda uma autoridade de saúde estratégica, em todos os serviços de cuidado dentro de um Primary Care Trust, em todos os serviços prestados por um Conselho Unitário. Projetado com o modelo de prestação de serviços em mente, eles são uma ferramenta poderosa para descrever o que uma estratégia deve mudar e também monitorar os benefícios como eles são implementados. Eles permitem articular, muito mais fácil, como a economia de custos, a mudança de políticas e as medidas preventivas afetam as operações e, em última instância, a população e as finanças. Você também pode mostrar como as estratégias preventivas aplicadas em uma parte da paisagem, talvez mudanças no policiamento ou melhorias na saúde, podem se expandir para benefícios adicionais ao longo da cadeia para beneficiar, digamos, os tribunais ou hospitais agudos. Temos uma vasta experiência no setor público, no terceiro setor e nos balanced scorecards, por isso entre em contato conosco para mais detalhes. Seis coisas para lembrar sobre os mapas estratégicos Sempre conceba o seu Mapa Estratégico antes de pensar no seu scorecard. Não se preocupe com as medidas: concentrar-se nos objectivos do Mapa Estratégico. Medidas eo resto vem depois. A criação do Mapa Estratégico é um processo de conversação e exploração dentro de uma equipe de gestão. Nunca tente cortar esse processo de conversação. É como a propriedade é desenvolvida. Nunca use alguém outro mapa de estratégia a menos que você também está usando sua estratégia também. Especialmente não copiar um Mapa Estratégico de um livro. Estratégia Mapas precisam ser criados pela equipe de gestão que irá utilizá-los, para que você tenha a sua propriedade. Eles devem refletir seu pensamento, não alguém. Nunca adicione perspectivas adicionais se eles destruírem a relação de causa e efeito. Não são categorias de medidas, mas parte de uma relação de causa e efeito. Em vez disso, use um tema estratégico vertical que cruze as perspectivas existentes. Mapas Estratégicos não são mapas operacionais. Se você encontrar-se mapear os processos existentes em detalhe, você provavelmente tem ido para baixo um buraco de coelho. A estratégia é sobre foco e escolha. Concentre-se nas poucas coisas que farão a maior diferença. Como mínimo, você deve ser capaz de ler em seu Mapa de Estratégia, seu modelo de negócios, o modelo de negócios do cliente, como você vai entregar valor ao seu cliente e como você pretende mudar. Se você pode, então você não capturou sua estratégia. Se você não capturou sua estratégia, então você não comunicará sua estratégia eo Mapa de Estratégia não o ajudará a entregar sua estratégia. A complete guide to designing, implementing and using Strategy Maps to support strategy execution: Strategy Mapping for Learning Organizations, With a Foreword by David Norton. Author, Phil Jones (Published by Gower, December 2011). 8220This book is a 8216drivers manual8217 for anyone who is implementing a Balanced Scorecard performance management system 8230 it is required reading.8221 ndash Dr David P Norton, Joint Author of The Balanced Scorecard Want to know more To read David Norton8217s foreword in full, to get more details about the book, or to find out how to buy 8220Strategy Mapping82308221. simply click on the cover or this link. Having Trouble with Your Strategy Then Map It The Idea in Brief How does Mobil make sure that every gas station owner understands the companys strategyand implements it each time a customer drives up to his pumps How did Mobil become the industrys profit leader and boost its cash flow by 1 billion per year By using a strategy map a powerful new tool built on the balanced scorecard. The balanced scorecard measures your companys performance from four perspectives financial, customer, internal processes, and learning and growth . A strategy map is a visual framework for the corporate objectives within those four areas. The authors created strategy map templates for various industries, including retail, telecommunications, and e-commerce. Strategy maps put into focus the often-blurry line of sight between your corporate strategy and what your employees do every daysignificantly enhancing collaboration and coordination. The Idea in Practice Why Strategy Maps Strategy maps are essential in the information age, when intangible assetscustomer relationships, employee skills, the ability to innovateare competitive advantages. But these assets have value only within the context of a strategy . For example, a growth-oriented strategy might require in-depth customer knowledge, sales training, and incentive-based compensation. But none of these, alone, would be enough to implement that strategy. Strategy maps quantify the value of tangible and intangible assetslinking them all to your overarching strategy. Building Your Strategy Map Step 1. Clarify your mission and strategic vision. Mobil sought to be the best integrated refiner-marketer in the U. S. by efficiently delivering unprecedented value to customers. Step 2. Specify objectives in the four scorecard areas to realize your companys vision. Financial. Balance revenue growth and productivity improvement. Example: Mobil grew revenue by selling more non-gasoline products and services and more premium gas. It improved productivity by slashing operating expenses (e. g. reducing refinery downtime). Customer. Differentiate your firm from competitors. Choose one of these value propositions: operational excellence, customer intimacy, or product leadership . Example: Mobil emphasized customer intimacy, targeting premium customers by offering fast, friendly, and safe service. Satisfied customers gladly paid more. Internal processes. Identify operational, customer-relationship, and innovation processes to support your customer and financial goals. Example: Mobil reduced environmental and safety incidents ( operational ), built best-in-class franchise teams ( customer relationships ), and developed non-gasoline services ( innovation ). Learning and growth. Define the skills, technologies, and corporate culture needed to support your strategy. Example: Mobils objectives were: increase employee knowledge of refining business nurture leadership skills necessary to articulate its vision. Mobils strategy map linked the four perspectives, providing all its business units clear direction for creating their own more detailed maps. Imagine that you are a general taking your troops into foreign territory. Obviously, you would need detailed maps showing the important towns and villages, the surrounding landscape, key structures like bridges and tunnels, and the roads and highways that traverse the region. Without such information, you couldnt communicate your campaign strategy to your field officers and the rest of your troops. Unfortunately, many top executives are trying to do just that. When attempting to implement their business strategies, they give employees only limited descriptions of what they should do and why those tasks are important. Without clearer and more detailed information, its no wonder that many companies have failed in executing their strategies. After all, how can people carry out a plan that they dont fully understand Organizations need tools for communicating both their strategy and the processes and systems that will help them implement that strategy. Strategy maps provide such a tool. They give employees a clear line of sight into how their jobs are linked to the overall objectives of the organization, enabling them to work in a coordinated, collaborative fashion toward the companys desired goals. The maps provide a visual representation of a companys critical objectives and the crucial relationships among them that drive organizational performance. Strategy maps can depict objectives for revenue growth targeted customer markets in which profitable growth will occur value propositions that will lead to customers doing more business and at higher margins the key role of innovation and excellence in products, services, and processes and the investments required in people and systems to generate and sustain the projected growth. Strategy maps show the cause-and-effect links by which specific improvements create desired outcomesfor example, how faster process-cycle times and enhanced employee capabilities will increase retention of customers and thus increase a companys revenues. From a larger perspective, strategy maps show how an organization will convert its initiatives and resourcesincluding intangible assets such as corporate culture and employee knowledgeinto tangible outcomes. Why Strategy Maps In the industrial age, companies created value by transforming raw materials into finished products. The economy was primarily based on tangible assetsinventory, land, factories, and equipmentand an organization could describe and document its business strategy by using financial tools such as general ledgers, income statements, and balance sheets. In the information age, businesses must increasingly create and deploy intangible assetsfor instance, customer relationships employee skills and knowledge information technologies and a corporate culture that encourages innovation, problem solving, and general organizational improvements. Even though intangible assets have become major sources of competitive advantage, no tools existed to describe them and the value they can create. The main difficulty is that the value of intangible assets depends on their organizational context and a companys strategy. For example, a growth-oriented sales strategy might require knowledge about customers, additional training for salespeople, new databases and information systems, a different organizational structure, and an incentive-based compensation program. Investing in just one of those itemsor in a few of them but not allwould cause the strategy to fail. The value of an intangible asset such as a customer database cannot be considered separately from the organizational processes that will transform it and other assetsboth intangible and tangibleinto customer and financial outcomes. The value does not reside in any individual intangible asset. It arises from the entire set of assets and the strategy that links them together. To understand how organizations create value in the information age, we developed the balanced scorecard, which measures a companys performance from four major perspectives: financial, customer, internal process, and learning and growth. 1 Briefly summarized, balanced scorecards tell you the knowledge, skills, and systems that your employees will need (their learning and growth) to innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies (the internal processes) that deliver specific value to the market (the customers), which will eventually lead to higher shareholder value (the financials). Since we introduced the concept in 1992, we have worked with hundreds of executive teams from various organizations, in both the private and public sectors. From this extensive research, we have noticed certain patterns and have brought them into a common visual frameworka strategy mapthat embeds the different items on an organizations balanced scorecard into a cause-and-effect chain, connecting desired outcomes with the drivers of those results. We have developed strategy maps for companies in various industries, including insurance, banking, retail, health care, chemicals, energy, telecommunications, and e-commerce. The maps have also been useful for nonprofit organizations and government units. From this experience, we have developed a standard template that executives can use to develop their own strategy maps. (See the exhibit The Balanced Scorecard Strategy Map.) The template contains four distinct regionsfinancial, customer, internal process, and learning and growththat correspond to the four perspectives of the balanced scorecard. The Balanced Scorecard Strategy Map Strategy maps show how an organization plans to convert its various assets into desired outcomes. Companies can use the template here to develop their own strategy maps, which are based on the balanced scorecard. At far left, from bottom to top, the template shows how employees need certain knowledge, skills, and systems (learning and growth perspective) to innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies (internal process perspective) so that they can deliver specific value to the market (customer perspective), which will lead to higher shareholder value (financial perspective). For the customer perspective, companies typically select one of three strategies: operational excellence, customer intimacy, or product leadership. The template provides a common framework and language that can be used to describe any strategy, much like financial statements provide a generally accepted structure for describing financial performance. A strategy map enables an organization to describe and illustrate, in clear and general language, its objectives, initiatives, and targets the measures used to assess its performance (such as market share and customer surveys) and the linkages that are the foundation for strategic direction. To understand how a strategy map is built, we will study Mobil North American Marketing and Refining, which executed a new strategy to reconstruct itself from a centrally controlled manufacturer of commodity products to a decentralized, customer-driven organization. As a result, Mobil increased its operating cash flow by more than 1 billion per year and became the industrys profit leader. From the Top Down The best way to build strategy maps is from the top down, starting with the destination and then charting the routes that will lead there. Corporate executives should first review their mission statement and their core valueswhy their company exists and what it believes in. With that information, managers can develop a strategic vision, or what the company wants to become. This vision should create a clear picture of the companys overall goalfor example, to become the profit leader in an industry. A strategy must then define the logic of how to arrive at that destination. Financial Perspective. Building a strategy map typically starts with a financial strategy for increasing shareholder value. (Nonprofit and government units often place their customers or constituentsnot the financialsat the top of their strategy maps.) Companies have two basic levers for their financial strategy: revenue growth and productivity. The former generally has two components: build the franchise with revenue from new markets, new products, and new customers and increase value to existing customers by deepening relationships with them through expanded salesfor example, cross-selling products or offering bundled products instead of single products. The productivity strategy also usually has two parts: improve the companys cost structure by reducing direct and indirect expenses, and use assets more efficiently by reducing the working and fixed capital needed to support a given level of business. In general, the productivity strategy yields results sooner than the growth strategy. But one of the principal contributions of a strategy map is to highlight the opportunities for enhancing financial performance through revenue growth, not just by cost reduction and improved asset utilization. Also, balancing the two strategies helps to ensure that cost and asset reductions do not compromise a companys growth opportunities with customers. Mobils stated strategic vision was to be the best integrated refiner-marketer in the United States by efficiently delivering unprecedented value to customers. The companys high-level financial goal was to increase its return on capital employed by more than six percentage points within three years. To achieve that, executives used all four of the drivers of a financial strategy that we break out in the strategy maptwo for revenue growth and two for productivity. (See the financial portion of the exhibit Mobils Strategy Map.) Mobils Strategy Map Shown here is a map for the strategy that Mobil North American Marketing and Refining used to transform itself from a centrally controlled manufacturer of commodity products to a decentralized customer-driven organization. A major part of the strategy was to target consumers who were willing to pay price premiums for gasoline if they could buy at fast, friendly stations that were outfitted with excellent convenience stores. Their purchases enabled Mobil to increase its profit margins and its revenue from nongasoline products. Using the strategy map shown here, Mobil increased its operating cash flow by more than 1 billion per year. To account for Mobils independent-dealer customersnot just consumersthe company adapted the strategy map template to factor in dealer relationships. The revenue growth strategy called for Mobil to expand sales outside of gasoline by offering convenience store products and services, ancillary automotive services (car washes, oil changes, and minor repairs), automotive products (oil, antifreeze, and wiper fluid), and common replacement parts (tires and wiper blades). Also, the company would sell more premium brands to customers, and it would increase sales faster than the industry average. In terms of productivity, Mobil wanted to slash operating expenses per gallon sold to the lowest level in the industry and extract more from existing assetsfor example, by reducing the downtime at its oil refineries and increasing their yields. Customer Perspective. The core of any business strategy is the customer value proposition, which describes the unique mix of product and service attributes, customer relations, and corporate image that a company offers. It defines how the organization will differentiate itself from competitors to attract, retain, and deepen relationships with targeted customers. The value proposition is crucial because it helps an organization connect its internal processes to improved outcomes with its customers. Typically, the value proposition is chosen from among three differentiators: operational excellence (for example, McDonalds and Dell Computer), customer intimacy (for example, Home Depot and IBM in the 1960s and 1970s), and product leadership (for example, Intel and Sony). 2 Companies strive to excel in one of the three areas while maintaining threshold standards in the other two. By identifying its customer value proposition, a company will then know which classes and types of customers to target. In our research, we have found that although a clear definition of the value proposition is the single most important step in developing a strategy, approximately three-quarters of executive teams do not have consensus about this basic information. The inset of the exhibit The Balanced Scorecard Strategy Map highlights the different objectives for the three generic strategy concepts of operational excellence, customer intimacy, and product leadership. Specifically, companies that pursue a strategy of operational excellence need to excel at competitive pricing, product quality and selection, speedy order fulfillment, and on-time delivery. For customer intimacy, an organization must stress the quality of its relationships with customers, including exceptional service and the completeness of the solutions it offers. And companies that pursue a product leadership strategy must concentrate on the functionality, features, and overall performance of its products or services. Mobil, in the past, had attempted to sell a full range of products and services to all consumers, while still matching the low prices of nearby discount stations. But this unfocused strategy had failed, leading to poor financial performance in the early 90s. Through market research, Mobil discovered that price-sensitive consumers represented only about 20 of gasoline purchasers, while consumer segments representing nearly 60 of the market might be willing to pay significant price premiums for gasoline if they could buy at stations that were fast, friendly, and outfitted with excellent convenience stores. With this information, Mobil made the crucial decision to adopt a differentiated value proposition. The company would target the premium customer segments by offering them immediate access to gasoline pumps, each equipped with a self-payment mechanism safe, well-lit stations clean restrooms convenience stores stocked with fresh, high-quality merchandise and friendly employees. Mobil decided that the consumers buying experience was so central to its strategy that it invested in a new system for measuring its progress in this area. Each month, the company sent mystery shoppers to purchase fuel and a snack at every Mobil station nationwide and then asked the shoppers to evaluate their buying experience based on 23 specific criteria. Thus, Mobil could use a fairly simple set of metrics (share of targeted customer segments and a summary score from the mystery shoppers) for its consumer objectives. But Mobil does not sell directly to consumers. The companys immediate customers are the independent owners of gasoline stations. These franchised retailers purchase gasoline and other products from Mobil and sell them to consumers in Mobil-branded stations. Because dealers were such a critical part of the new strategy, Mobil included two additional metrics to its customer perspective: dealer profitability and dealer satisfaction. Thus, Mobils complete customer strategy motivated independent dealers to deliver a great buying experience that would attract an increasing share of targeted consumers. These consumers would buy products and services at premium prices, increasing profits for both Mobil and its dealers, who would then continue to be motivated to offer the great buying experience. And this virtuous cycle would generate the revenue growth for Mobils financial strategy. Note that the objectives in the customer perspective portion of Mobils strategy map were not generic, undifferentiated items like customer satisfaction. Instead, they were specific and focused on the companys strategy. Internal Process Perspective. Once an organization has a clear picture of its customer and financial perspectives, it can then determine the means by which it will achieve the differentiated value proposition for customers and the productivity improvements to reach its financial objectives. The internal process perspective captures these critical organizational activities, which fall into four high-level processes: build the franchise by innovating with new products and services and by penetrating new markets and customer segments increase customer value by deepening relationships with existing customers achieve operational excellence by improving supply chain management, the cost, quality, and cycle time of internal processes, asset utilization, and capacity management and become a good corporate citizen by establishing effective relationships with external stakeholders. An important caveat to remember here is that while many companies espouse a strategy that calls for innovation or for developing value-adding customer relationships, they mistakenly choose to measure only the cost and quality of their operationsand not their innovations or their customer management processes. These companies have a complete disconnect between their strategy and how they measure it. Not surprisingly, these organizations typically have great difficulty implementing their growth strategies. The financial benefits from improved business processes typically reveal themselves in stages. Cost savings from increased operational efficiencies and process improvements create short-term benefits. Revenue growth from enhanced customer relationships accrues in the intermediate term. And increased innovation can produce long-term revenue and margin improvements. Thus, a complete strategy should involve generating returns from all three of these internal processes. (See the internal process portion of the exhibit Mobils Strategy Map.) Mobils internal process objectives included building the franchise by developing new products and services, such as sales from convenience stores and enhancing customer value by training dealers to become better managers and by helping them generate profits from nongasoline products and services. The plan was that if dealers could capture increased revenues and profits from products other than gasoline, they could then rely less on gasoline sales, allowing Mobil to capture a larger profit share of its sales of gasoline to dealers. For its customer intimacy strategy, Mobil had to excel at understanding its consumer segments. And because Mobil doesnt sell directly to consumers, the company also had to concentrate on building best-in-class franchise teams. Interestingly, Mobil placed a heavy emphasis on objectives to improve its basic refining and distribution operations, such as lowering operating costs, reducing the downtime of equipment, and improving product quality and the number of on-time deliveries. When a company such as Mobil adopts a customer intimacy strategy, it usually focuses on its customer management processes. But Mobils differentiation occurred at the dealer locations, not at its own facilities, which basically produced commodity products (gasoline, heating oil, and jet fuel). So Mobil could not charge its dealers higher prices to make up for any higher costs incurred in its basic manufacturing and distribution operations. Consequently, the company had to focus heavily on achieving operational excellence throughout its value chain of operations. Finally, as part of both its operational-excellence and corporate-citizen themes, Mobil wanted to eliminate environmental and safety accidents. Executives believed that if there were injuries and other problems at work, then employees were probably not paying sufficient attention to their jobs. Learning and Growth Perspective. The foundation of any strategy map is the learning and growth perspective, which defines the core competencies and skills, the technologies, and the corporate culture needed to support an organizations strategy. These objectives enable a company to align its human resources and information technology with its strategy. Specifically, the organization must determine how it will satisfy the requirements from critical internal processes, the differentiated value proposition, and customer relationships. Although executive teams readily acknowledge the importance of the learning and growth perspective, they generally have trouble defining the corresponding objectives. Mobil identified that its employees needed to gain a broader understanding of the marketing and refining business from end to end. Additionally, the company knew it had to nurture the leadership skills that were necessary for its managers to articulate the companys vision and develop employees. Mobil identified key technologies that it had to develop, including automated equipment for monitoring the refining processes and extensive databases and tools to analyze consumers buying experiences. Upon completing its learning and growth perspective, Mobil now had a complete strategy map linked across the four major perspectives, from which Mobils different business units and service departments could develop their own detailed maps for their respective operations. This process helped the company detect and fill major gaps in the strategies being implemented at lower levels of the organization. For example, senior management noticed that one business unit had no objectives or metrics for dealers (see the exhibit Whats Missing). Had this unit discovered how to bypass dealers and sell gasoline directly to consumers Were dealer relationships no longer strategic for this unit Another business unit had no measure for quality. Had the unit achieved perfection Strategy maps can help uncover and remedy such omissions. Strategy maps also help identify when scorecards are not truly strategic. Many organizations have built stakeholder scorecards, not strategy scorecards, by developing a seemingly balanced measurement system around three dominant groups of constituents: employees, customers, and shareholders. A strategy, however, must describe how a company will achieve its desired outcome of satisfying employees, customers, and shareholders. The how must include the value proposition in the customer perspective the innovation, customer management, and operating processes in the internal process perspective and the employee skills and information technology capabilities in the learning and growth perspective. These elements are as fundamental to the strategy as the projected outcome of the strategy. Another limitation occurs when companies build key performance indicator (KPI) scorecards. For example, one financial services organization identified the four Ps in its balanced scorecard: profits, portfolio (the volume of loans), process (the percentage of processes that are ISO certified), and people (the diversity of new employees). Although this approach was more balanced than using just financial measures, a comparison of the four Ps with a strategy map revealed several missing components: no customer measures, only a single internal-process metricwhich was focused on an initiative, not an outcomeand no defined role for information technology, a strange omission for a financial services organization. In actuality, KPI scorecards are an ad hoc collection of measures, a checklist, or perhaps elements in a compensation plan, but they dont describe a coherent strategy. Unless the link to strategy has been clearly thought through, a KPI scorecard can be a dangerous illusion. Perhaps the greatest benefit of strategy maps is their ability to communicate strategy to an entire organization. The power of doing so is amply demonstrated by the story of how Mobil developed Speedpass, a small device carried on a keychain that, when waved in front of a photocell on a gasoline pump, identifies the consumer and charges the appropriate credit or debit card for the purchase. The idea for Speedpass came from a planning manager in the marketing technology group who learned from Mobils balanced scorecard about the importance of speed in the purchasing transaction. He came up with the concept of a device that could automatically handle the entire purchasing transaction. He worked with a gasoline-pump manufacturer and a semiconductor company to turn that idea into reality. After its introduction, Speedpass soon became a strong differentiator for Mobils value proposition of fast, friendly service. From 1997 on, executives modified Mobils balanced scorecard to include new objectives for the number of consumers and dealers that adopted Speedpass. With all its employees now aligned to the new strategy, Mobil North American Marketing and Refining executed a remarkable turnaround in less than two years to become the industrys profit leader from 1995 up through its merger with Exxon in late 1999. The division increased its return on capital employed from 6 to 16 sales growth exceeded the industry average by more than 2 annually cash expenses decreased by 20 and in 1998, the divisions operating cash flow was more than 1 billion per year higher than at the launch of the new strategy. These impressive financial results were driven by improvements throughout Mobils strategy map: mystery-shopper scores and dealer quality increased each year the number of consumers using Speedpass grew by one million annually environmental and safety accidents plunged between 60 and 80 lost oil-refinery yields due to systems downtime dropped by 70 and employee awareness and commitment to the strategy more than quadrupled. Not an Art Form We do not claim to have made a science of strategy the formulation of great strategies is an art, and it will always remain so. But the description of strategy should not be an art. If people can describe strategy in a more disciplined way, they will increase the likelihood of its successful implementation. Strategy maps will help organizations view their strategies in a cohesive, integrated, and systematic way. They often expose gaps in strategies, enabling executives to take early corrective actions. Executives can also use the maps as the foundation for a management system that can help an organization implement its growth initiatives effectively and rapidly. Strategy implies the movement of an organization from its present position to a desirable but uncertain future position. Because the organization has never been to this future place, the pathway to it consists of a series of linked hypotheses. A strategy map specifies these cause-and-effect relationships, which makes them explicit and testable. The key, then, to implementing strategy is to have everyone in the organization clearly understand the underlying hypotheses, to align all organizational units and resources with those hypotheses, to test the hypotheses continually, and to use those results to adapt as required. 1. See Robert S. Kaplan and David P. Nortons, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School Press, 1996). 2. These three generic value propositions were initially articulated in Michael Treacy and Fred Wiersemas The Discipline of Market Leaders (Addison-Wesley, 1995). Robert S. Kaplan is the Baker Foundation Professor at Harvard Business School. How to Develop a Training Strategy Too often, training and its success in an organization is measured by the number of training sessions given and the number of people in the seats. Isso representa inadequadamente o valor do treinamento em uma organização. O treinamento precisa focar em melhorar o desempenho atual em uma organização, bem como assegurar que os conjuntos de habilidades existem entre os funcionários para futuras competências exigidas pela organização. Abaixo está uma representação gráfica de todas as áreas de conteúdo abordadas neste artigo, a fim de responder à pergunta de como construir um projeto de treinamento e desenvolvimento organizacional. O que é uma estratégia de treinamento Uma estratégia de treinamento é uma forma de treinamento e desenvolvimento em uma organização que exige implementação para alcançar o sucesso. É um modelo que precisa apoiar a otimização do capital de recursos humanos na organização. É essencial que a estratégia de formação esteja alinhada com a estratégia das organizações e permita que a sua visão seja concretizada. Por que ter uma estratégia de treinamento Muitos pontos podem ser apresentados em favor de por que você precisa de um plano de formação. O mais atraente, porém, repousa nos resultados de um estudo recente de 3.000 empresas feito por pesquisadores da Universidade da Pensilvânia. Eles descobriram que 10 das receitas - gasto em melhorias de capital, aumenta a produtividade em 3,9 gasto no desenvolvimento de capital humano, aumentou a produtividade por 8,5 Quais são os componentes Como são criados Uma estratégia projetada, mas não implementado é inútil A fim de trazer Sobre os melhores resultados para a estratégia de treinamento, os produtos ou serviços de treinamento precisam ser comercializados e promovidos manipulando o seguinte: Mantenha a formação de ponta e futuro focado. Make sure there is practical transfer of learning.